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En blå container med en hvid syvtakket stjerne er et velkendt syn i havne, på motorveje og ved logistikcentre. A.P. Moller – Maersk blev grundlagt i Danmark i 1904 som et rederi og har siden udvidet til terminaldrift, landtransport, lager, luftfragt og spedition. I dag er virksomheden en integreret logistikaktør, der understøtter globale forsyningskæder. Set gennem HLS-linsen er det dog ikke virksomhedens størrelse, der er mest interessant. Hvordan har en virksomhed med mere end 120 års historie undgået at hænge fast i tidligere succeser og formået at forny sig igen og igen?

A blue container bearing a white seven-pointed star is a familiar sight at ports, on highways and at logistics hubs. Founded in Denmark in 1904 as a shipping company, A.P. Moller – Maersk has expanded into terminals, inland transport, warehousing, air freight and freight forwarding, becoming an integrated logistics company that supports global supply chains. From an HLS perspective, however, its size is not what matters most. How has a company with more than 120 years of history avoided clinging to past success and continued to reinvent itself?

青いコンテナに白い七角星。港や高速道路、物流拠点で、姿を目にした人は多いでしょう。A.P. Moller – Maerskは1904年、デンマークで海運会社として創業。海上輸送からターミナル、陸上輸送、倉庫、航空貨物、国際輸送の代行へと領域を広げ、世界のサプライチェーンを支える統合物流企業へ変貌しました。HLSの視点で注目したいのは、その規模ではありません。120年以上続く企業は、なぜ過去の成功に固執せず、自ら変え続けられるのか。

コロナ禍で、誰もが大なり小なり変化への対応を迫られています。こうしたチェンジ・マネジメントでは、モノや制度への働きかけと、リーダーシップや人々の考え方や行動など人への働きかけの両輪が必要だと多くの研究が示しています。今年も人や組織のサポートを始動しました。

目指していたゴールが明確でないと結果が成功か失敗かは、判断ができません。イノベーションについて考える時も、人材開発を考える時も、重要な本質は共通です。

働き方改革では、働く時間を減らすことと同時に、働いている時間の働き方を効率化することも重要です。人間の能力や持って生まれた脳のしくみはそうそう変えられないので、不可能に思えますが、可能です。歴史を振り返れば人間が多くの限界を 突破してきた事例がたくさんあります。

コロナによって通勤時間や無駄な会議を削減しても、多くの人はまだ働き方改革は不十分だと感じています。というのも、通勤時間や無駄な会議の削減は、働く時間を減らすための改革であり、働いている時間の効率化、すなわち働いている時間に人間が取る行動そのものに関して、本格的な改革が行われていないからです。

アフターコロナの人材にまつわる大きな課題の一つ、失われた組織の一体感に対する解決策は、どのように選択するべきでしょうか。職場の一体感は、職場の皆が何かを言ったり行ったりすることを通して生まれた“状態”でしかありません。この状態を生み出す方法は一つだけです。それは、一体感を生み出す言動をすることです。

「シニア層に研修をしてもどうせ変わらないから無駄だ」という主張が珍しくないことを、多くの方がご存知のことと思います。シニア層で部長以上の役職がついた方の行動変容をお手伝いしてきた経験から、学びや行動変容に年齢制限はないと感じます。

傾聴はビジネスの場面でも非常に重視されるスキルです。でも、先日、リーダーシップ研修のフォローセッションでお話をしたある方のアプローチはちょっと違っていました。

価値観や利害関係やものの見方が真っ向から対立している状況での会話は、理論と知識を持っていても難しいものです。

企業での人材育成研修は、参加者の関心や体験を念頭に置いて進めることが大切

今日は数か月前に研修参加した受講者とのコーチングの日でした。 今日の方は専門性が高い職場のプロ人材として活躍する管理職です。グローバル展開する自社の変化は速く、特に近年は事業統廃合に伴ってチームの業務や編成が絶えず変化するそうです。すると自分の完璧な仕事ぶりが、会社の変化とスピードを阻むようになり、上司による評価が下がり始めました。そんな中での研修参加でした。 この人に今必要な能力や成長は、ビジネスを取り巻く状況に合わせた働き方ができるように変化することでした。

価値観や立場が異なる相手に対して効果的に影響力をおよぼすためのコミュニケーション研修を実施

部下に対して、「相手の感情をくんだり、共感を伝えたり、細かな言葉づかいに気を回したりする必要が、なぜあるのか？」

LGBTやダイバーシティが理解されるようになり、あらゆる人の違いを優劣ではなく個性や個別差と受け止めて、相互を尊重する関係性を築く精神が、広く社会に広がりつつあるのは、素晴らしいことです。そのときそれに合わせて、職場のマネジャーや上司のコミュニケーションやマネジメントスキルが、アップデートされなくてはなりません。

四半世紀以上前に、同業の友人たちと時折話題にしたテーマがあります。当時、国内外で出会う日本人以外の受講生は学習意欲がとても高く、「受講中の動機づけ」など心配無用という場合が多かったのです。一方、日本人受講者は往々にしていかにも嫌々といった様子で、著しいコントラストでした。

研修後、計画を立てても実行できない…と嘆いている原因は、心の奥底の優先順位がうわべの優先順位と違っているせいかもしれません。

「リーダーシップ」などと急に言われると、有事の最中に人の先頭に立つとか、鳴り響く反対意見を力強く抑えて戦略を示すとか、檄を飛ばしてモチベーションを高めるイメージがまぶたに浮かぶ人がいるのは当然です。でも現実の世界でリーダーシップ研修に参加する大半の皆さんは、それよりもはるかに地に足がついていて、堅実にリーダーシップを磨いていらっしゃるように思います。

新たな校則を決めるにあたり、生徒の希望を聞き、生徒同士の対話を通してなるべく生徒に自律的に決めさせようとする取り組みがあるそうです。この話は子供の自律的な思考を促進するために効果的だと総括されていましたが、これが企業の中なら状況が異なります。

世界は私たちが今得ている結果を得るように完璧に整えられているの記事で触れた通り、人や制度やモノなど、私たちを取り巻く環境は私たちが想像するよりもはるかに大きな影響を私たちにもたらしています。人材開発や行動科学の分野も例外ではありません。

人間の脳は驚くほどの知能を備えていますが、一方で一度に大量の情報を処理することが苦手です。これは人材開発でも重要なポイントです。

IQスキルとEQスキルは別物として理解され、能力開発されます。でも実際には、EQスキルが重要な場面では、IQスキルがどうしても必要不可欠だということが少なくありません。

これは一つ前の「パーパスやミッションややりたいこと：何度も聞かれると苦しくないですか？」の続きです。 前回は、上司は部下の答えを急ぎすぎて、追い詰めることがないようにしたい、というところで終わりました。では質問される部下の側はどうでしょうか。

経営視点に立ってみれば、組織に地に足がついたパーパスが根付いていることや、組織の皆が使命感や志を感じていて、それに向かって自律的に動機づけられている状態は歓迎すべきことです。人間はどうやって、自分のパーパスや人生におけるミッションを見つけるのでしょうか。

リスク・コミュニケーションを専門とする方の寄稿文を拝見しました。リスク・コミュニケーションには、話し手聞き手が会話を通じてリスクについて理解を深めていくプロセスそのものの側面があるとのことです。

この言葉に従って考えると最近よく聞く、デジタル・ネイティブ、つまりミレニアル世代やそれに続くZ世代は、自分の好みを追及するし、我慢を知らないし、組織人として育成が大変だという話の原因は、少子化やIT進化やコロナによる在宅ワークだと言うことになります。

重要な転換期にある企業に新しい役員が着任したと想像します。新任役員は時間をとってマネジャーや中堅、新人など、現場を担うグループのリーダーと対話して社内の声を丁寧に拾いました。社員からは多くの真剣な提案や意見が集まり、社員は未来に期待を寄せ始めました。

研修やコーチングやディスカッションを組み合わせてフォローしてきたグループの、長いリーダーシップ研修が終わりました。オンラインという制約はあっても、大企業の中で互いに顔も知らない関係だった人同士が、助け合って学び、高い目標を目指す機運が生まれてくる場を体感できた光栄な機会でした。

正確な診断テストを使うまでもなく、一定時間に終了する業務量が減ったという体感値を訴える管理職の方に、研修中にもたびたびお会いしました。一方、正確にサーベイを取って確認したいという方もいるでしょう。いずれにしても本当の問題はその後です。

昨今の研修では、必ずと言っていいほど在宅ワークとそれに伴うコミュニケーションの難しさが話題になります。一人の管理職の方が「誰かがコミュニケーションが自分の課題だ。取り組みたいが今は在宅でなかなか会えないから」と言うと、皆さんが深くうなづく、というお決まりの作法が続きます。筆者も一緒にうなづいています。

「質問や発言が多かったので皆が熱心だった」とか、「少なかったので皆が積極的でなかった」などの表現がなんとなく使われることはありますが、特に最近、オンライン研修で、発言がほとんどないのに参加者からの食い入るような熱意を感じることがよくあります。

「共感」の大切さを学んで理解できたとしても、成果を上げるに至るには、他者の立場を理解し、心から思いやる真剣さが必要

若手や新人にはリーダーシップなんてまだ不要だと即断せずに、少し待ってください。不要かどうかは「リーダーシップとは何か」次第です。上司には部下の仕事ぶりが見えにくくなっています。この状況は、部下からの的確で主体的な情報発信がなければ、改善ができません。

ヒューマンスキル系の能力で、行動変化が全く要らないものはどのくらいあるでしょうか？

打ち合わせの用件を全て話し合ってしばし近況のやり取りをしているとき、お客様が「そういえば今度うちの会社でも課長たちの人材育成で、■■の研修をするつもりだ。うちの社員にも★★の行動をしてもらいたくね」とおっしゃいました。想定外の問題を生み出す可能性もあるので注意が必要です 。

心理的安全性の基本は信頼と敬意。心理的安全性がない組織では、人は真っ先にその責任はリーダーにあると考えがちです。だとすればリーダーが率先して信頼と敬意を築くべきです。データ分析で明らかになった、職場で信頼を得るために最も大切な要素とは…

業務で重視される行動の中には、キャリアが前進して責任や役割が大きくなればなるほど、重要度やインパクトが増すものがあります。では、より大きな責任と役職に見合う行動はどうやったら身に付くかと言うと、若い時から実践練習するしかありません。その時とても重要なことは、抽象度の高い「行動」を意識するだけでは、ほとんど効果が得られないという点です。

キャロル・ドウェック博士の研究によれば、「エンゲージメント」が上がらない大きな原因が、「人の能力は生まれたときから限界が決まっていて、能力は固定されたものだとする固定マインドを助長する社内風土」かもしれません。同じく「イノベーション」が遅い原因も、固定マインドかもしれません。また上司によるフィードバックや1オン1では、小さな言葉遣いに対しても配慮が必要だと教えてくれます。

オンライン研修の効果について、評価は今のところ定まっていないように見えます。オンライン研修では集団の力学が働かないため、乗り気でない人を巻き込むことが難しくなります。

ライザップ以前、多くの人は「何をするか」（食事とエクササイズでスリムになる）、「なぜするか」（健康になるし、かっこよく見える）がわかっていても、「どのようにするか」の具体的な方法がなかったために、結果が出せませんでした。行動変化をねらいとするリーダーシップやマネジメントやコミュニケーション等の研修にも同じことがあてはまります。

対面のコミュニケーションの便利さを取り戻したいのは皆、同じ思いですが、在宅勤務だからと言ってできることが無くなるわけでもありません。リーダーやマネジャーの工夫と努力によってチームのエンゲージメントを高めることができたという心強い結果が得られました。

コロナ禍や不況下では未来に期待をかけて子供への教育投資が増える傾向があります。翻って企業による社員への教育投資の多くは抑制傾向です。でも、社員教育と企業業績の間に科学的に証明された大きな関係性があり、日々競合に水をあけられているとしたら、困ります。 いくつかチェックするのが安心でしょう。

ビジネスの課題に対して、データを取り入れた意思決定や判断をすること、それをデータドリブンという呼び名で表すことが、多くの人に理解され歓迎されるようになってきました。 人事の分野でもデータドリブンの人事戦略という言葉が広まっています。データドリブンの人事は、当然ながら採用や評価、人材開発など、人に関わるあらゆるものごとに関わるコンセプトです。

Knowing Doing Gapとは、頭で理解していることと、実際に実行できることは別物であるという意味の言葉です。日常的に実行できる状態を実現するには練習のための時間をとって、習熟や習慣化することが不可欠です。